THE LEADRESHIP INVESMENT

By: R.M. FULMER and M. GOLDSMITH

PENDAHULUAN

Organisasi merupakan kesatuan sosial (social entity) dengan batas-batas yang relatif dapat diidentifikasikan dan dapat dikendalikan secarasadar pada satu arah yang konsisten.Sebagai suatu kesatuan sosial organisasi terdiri darikelompok orang dengan sifat dan perilaku individu yang berbeda-beda, berinteraksi,saling mempengaruhi dan mempunyai keterkaitan satu dengan yang lainnya.

Berbeda dengan mengelola mesin yang dapat dilakukan melalui pendekatan yang top-down, sehingga mesin berfungsi sesuai dengan instruksi, organisasi mengelola manusia sebagai mahluk hidup yang mampu mengatur diri.  Apabila pendekatan yang top-down  ini diterapkan di organisasi akan menimbulkan ketidaksenangan komunitasnya, karena manusia tidak suka diperlakukan seperti roda gigi dan mesin. 

Pertanyaannya adalah, organisasi, manajemen dan tipe kepemimpinan yang bagaimana yang tepat guna untuk memimpin sebuah organisasi ?, dan langkah-langkah apa saja yang harus dilakukan suatu organisasi sebagai Leadership Invesment? sehingga mampu beradaptasi secara berkelanjutan di abad yang kompetitif, cepat berubah, penuh dengan ketidak pastian sehingga harus bergerak cepat di era globalisasi.

Buku Leadership Invesmentmembahas mengenai pentingnya investasi kepemimpinan. Investasi dapat dilakukan melalui program-program pelatihan, menumbuhkan budaya inovasi di dalam organisasi. Dalam menghadapi tantangan di era globalisasi, pemimpin sebuah organisasi harus memberikan kesempatan kepada semua anggotanya untuk mengembangkan ketrampilan.

Dijelaskan juga bahwa keberhasilan suatu organisasi bergantung pada tiga hal yang mendasar, yaitu: komitmen pada organisasi, komitmen untuk jangka panjang, dan kemampuan organisasi untuk bersaing di pasar global. Misi ini dapat dicapai melalui pendidikan kelas dunia, pengembangan, dan kinerja layanan konsultasi.

Partner Development Program (PDP) adalah sebuah program pengembangan kepemimpinan dengan melibatkan mitra. Program ini selain dapat membantu mencapai strategi organisasi,  juga membantu mitra dalam pencapaian tujuan kinerja secara individu.Dengan melakukan yang analisis kinerja dan penilaian kebutuhan secara mendalam, PDP telah mampu mengungkapkan dan memenuhi persyaratan pengembangan beragam unit organisasi.

Secara umum program-program pengembangan sangat dibutuhkan dan merupakan investasi bagi sebuah organisasi. Program-pengembangan ini dapat meningkatkan kinerja baik pemimpin maupun anggota organisasi, terutama dalam menghadapi tantangan jaman yang dinamis dan senantiasa mengalami perubahan.

PEMBAHASAN

Buku ini didasarkan pada pengalaman penulis bekerja dengan eksekutif senior perusahaan, akademisi bisnis dan kepala perusahaan konsultan yang spesialis dalam pengembangan kepemimpinan.Dalam korporasi satu dekade penelitian yang dilakukan oleh Robert M Fulmer (penulis buki ini) dengan organisasi Columbia University, MIT Center untuk organisasi belajar, kampus dari William and Mary, American Society for Training and Development (ASTD), dan American Productivity and Quality Center (APQC).

Marshall Goldsmith (penulis buku ini) telah aktifterlibatsebagaikonsultanbagi banyak mitra praktek terbaikmelalui pekerjaannya sebagai pendiri KGC (Keilty, Goldsmith Company), satu perusahaan pengembangan kepemimpinan termaju di dunia.

            Siapapun yang tertarik dalam memperoleh sumber utama dari keuntungan kompetitif “Suatu kemampuan untuk belajar lebih cepat dari kompetisi” akan mencari buku ini. Buku ini menggambarkan data-data dari 1989-1999 studi penelitian meliputi para mitra praktek terbaik: Arthur Andersen (Andersen), General electric (GE), Hewlett-Packard (HP), Johnson & Johnson (J&J), Royal Dutch Shell – Divisi Internasional Shell (Shell), Saturn dan Bank Dunia.

Pentingnya Belajar

                Agar dapat mencapai tujuan secara efisien dan efektif serta dapat bertahan, tumbuh, dan berkembang maka sebagai mahluk hidup, organisasi perlu membenahi dirinya melalui belajar. Betapapun kuat dan besarnya, sebuah organisasi tidak akan mampu bertahan dan berkembang, serta akan punah apabila tidak melakukan penyesuaian diri selaras dengan perkembangan dan kemajuan ekonomi, sosial, ilmu pengetahuan, teknologi, serta lingkungan. Kematian organisasi yang demikian tidak ubahnya seperti kepunahan dinosaurus, binatang raksasa purba, yang tidak mampu melakukan adaptasi terhadap perubahan dan perkembangan lingkungannya (Marquardt, 1996:1).Agar dapat bertahan, berkembang, dan mampu berkompetisi dan berkolaborasi dengan organisasi lain, organisasi perlu belajar.

Para ahli sejarah bisnis dari 1990-an menyatakan “Belajar adalah satu-satunya sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan”. Smart CEO membuatinvestasistrategis dalam pengembangankepemimpinanuntukmemastikan para eksekutif kunci mereka menghasilkan hasil positif dan konsisten.

Kebutuhan akanpemimpin-pemimpin yang baik tidak terbantahkan. Subyek pembahasan menjadi bagaimana yang terbaik mempersiapkan pemimpin-pemimpin sekarang dan masa depan. Bagaimana organisasi memilih dan menguatkan pemimpinya? Proses apa yang mentransformasi manajer menjadi pemimpin (pemimpin yang dapat membuat keputusan-keputusan dan strategi-strategi yang akan menjadi pemenang dalam arena dimana tidaka ada kesempatan kedua). Manakah perusahaan-perusahaan yang merancang, mengelola, dan menyampaikan program-program kepemimpinan kelas dunia hari ini?

Program Pengembangan Kepemimpinan

Pelatihan kepemimpinan merupakan salah satu modal penting yang harus dilakukan oleh Anda yang berniat membangun sebuah usaha.Menjadi seorang atasan di sebuah perusahaan merupakan status sebagai seorang pemimpin yang membutuhkan pengetahuan yang cukup untuk menjalaninya. Melalui sebuah pelatihan kepemimpinan maka Anda akan memiliki modal yang lebih besar untuk mengelola sebuah bisnis usaha.

Mengelola karyawan adalah bagian hal penting yang harus dilakukan oleh seorang pimpinan perusahaan, mengatur strategi jangka panjang perusahaan, membuat berbagai kebijakan menyangkut jalannya sebuah roda usaha juga merupakan hal yang menjadi tanggung jawab seorang pemimpin perusahaan.

Pelatihan kepemimpinan bukan semata-mata kegiatan seremoni yang secara formalitas perlu ditekuni seorang calon pemimpin perusahaan, namun yang paling penting adalah mengambil intisari pembelajaran dari konten materi yang disampaikan untuk kemudian diimplementasikan pada saat Anda pada posisi pemimpin perusahaan.

Seorang pemimpin yang baik biasanya juga adalah seorang karyawan yang baik.Orang yang mampu menjalankan tugasnya sebagai seorang pimpinan, tentunya telah lebih dahulu merasakan bagaimana saat kita berada pada posisi seorang karyawan. Melalui sebuah pelatihan kepemimpinan, kita akan mendapatkan berbagai simulasi terhadap apa saja yang menjadi dinamika di dalam sebuah organisasi atau perusahaan.

Pelatihan kepemimpinan bagi seorang pimpinan perusahaan atau organisasi akan membuat diri siap menjadi pemimpin melalui upaya pemahaman mengenai dinamika sebuah organisasi atau perusahaan yang bakal ia pimpin. Seorang pemimpin harus menguasai prinsip manajemen yang baik, bukan hanya mengatur berbagai kebijakan perusahaan, namun juga bagaimana upaya yang harus dilakukan untuk mengatur para karyawan. Melalui sebuah pelatihan kepemimpinan diharapkan akan mampu memberikan gambaran solusi terhadap berbagai permasalahan yang akan dihadapi.

Pelatihan kepemimpinan akan menjadi kesempatan bagi mereka para pemimpin untuk mampu berbagi cara bagaimana strategi yang harus dihadapi untuk menyelesaikan sebuah masalah di dalam perusahaan baik yang menyangkut kebijakan, karyawan atau pun faktor eksternal dari luar perusahaan. Pelatihan kepemimpinan biasanya akan diisi oleh mereka yang sudah ahli dan berpengalaman, maka Anda punya kesempatan lebih besar untuk mendiskusikan permasalahan Anda.

Keberhasilan seorang pemimpin perusahaan bukan hanya saat ia mampu mengembangkan usahanya menjadi lebih besar, namun bagaimana kesan yang akan dirasakan oleh para karyawan terhadap Anda juga merupakan salah satu keberhasilan yang perlu dipertanyakan dalam hal pengelolaan sumber daya manusia perusahaan. Seorang pimpinan perusahaan yang baik tentunya akan memiliki gaya kepemimpinan yang baik pula. Tanpa adanya skill dan gaya kepemimpinan yang baik, maka perusahaan akan berjalan tanpa arah. Salah satu indikasi yang tepat untuk menunjuk seorang pimpinan perusahaan adalah dari bagaimana gaya kepemimpinan yang ia miliki, baik kah atau tidak. Jika belum baik, pelatihan kepemimpinan bisa diarahkan untuk menutupi kekurangan calon pemimpin tersebut.

Mencari Keunggulan dan Keragaman dalam Keunggulan

Januari 1998 APQC dan ASTD bergabung dalam suatu konsorsium mempelajari praktik-praktik terbaik dalam pengembangan kepemimpinan.APQC memperluas studi awal untuk mencari seperti Saturn “mengembangkan pemimpin di semua level”. Tiga puluh lima perusahaan berpartisipasi dalam studi ini, dengan menghadiri sesi perencanaan, melengkapi data (survey bersama), menghadiri wawancara ditempat. Terpilih enam perusahaan yang mempunyai proses pengembangan kepemimpinan yang kuat atau inovatif. Enam perusahaan ini diundang untuk berpartisipasi dalam studi sebagai mitra praktek terbaik. Keenam perusahaan tersebut adalah Arthur Andersen, General Electric, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, Royal Dutch Shell, The World Bank.

Arthur Andersen paling teliti dalam mengukur dampak dari program-programnya.J&J mengetahui dengan baik komitmen perusahaanya. GE mempunyai komitmen panjang pengembangan manajemen yang memungkinkanya mengoperasikan dengan perhatian yang kuat pada hasil-hasil yang kurang terukur dan terkendali dari pada pusat biaya lain dalam perusahaan. Tiap training kepemimpinan dimulai dengan komitmen bahwa mereka adalah organisasi-organisasi unik.

Bab Pertama mengemukakan konteks keuntungan yang dapat diperoleh dari program pengembangan kepemimpinan.

 KEUNGGULAN KOMPETITIF PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN

Di  beberapa perusahaan bisa jadi pengembangan kepemimpinan direfleksikan oleh para pemimpin senior dalam mengelola persepsi tentang beragam isu, membentuk koalisi, dan menggunakan kapasitas huhungan untuk memengaruhi perubahan organisasi. Dan semua dikaitkan dengan strategi bisnis perusahaan, Tanpa itu semua perusahaan seolah berjalan tanpa arah.Ketika persaingan global cenderung semakin tinggi, perusahaan dituntut memiliki program pengembangan kepemimpinan yang unggul yang mampu menggalang jejaring hubungan bisnis. Pertanyaannya adalah apakah perusahaan khususnya multinasional sudah melakukan  seperti itu?

Tidak jarang ditemukan bahwa program pengembangan kepemimpinan telah gagal untuk memasukkan unsur  kemampuan dalam membangun suatu nilai hubungan bisnis yang stratejik, Hal ini  terlihat tidak saja dalam kurikulum pelatihan dan pengembangan  tetapi juga dalam penerapan gaya kepemimpinannya  di perusahaan. Ternyata kebanyakan semua itu  tidak dikondisikan sepenuhnya. Yang ada lebih pada pengembangan kapabilitas dan kompetensi para pimpinan atau karyawan (calon pimpinan) di bidang-bidang finansial, operasi, manufaktur, dan proyek. Sementara dalam beberapa hal seperti pengembangan kemampuan untuk mengidentifikasi segala permasalahan secara  sistematis, membangun, pemeliharaan personal, fungsional, dan manajemen hubungan stratejik untuk memengaruhi orang lain kurang diprogramkan. Dengan kata lain bagaimana setiap orang terutama yang potensial diarahkan untuk menjadi seorang pemimpin yang memiliki kemampuan hubungan stratejik dalam memengaruhi, mengarahkan, dan mengkoordinasi orang lain.

Meningkatnya keragaman karyawan, misalnya, seharusnya lebih dipandang secara kritis lagi dalam  mencari pemimpin masa depan perusahaan. Mereka yang tampil diharapkan memiliki kekuatan berbeda dan unik ketimbang pemimpin yang ada sekarang.Beragam aspek seperti keragaman budaya, individu-individu yang sangat potensial dengan perspektif keunikannya, dan sudut pandangnya yang begitu maju, pada gilirannya dapat meningkatkan kemampuan memimpin untuk mencapai tujuan perusahaan.Karyawan seperti ini layak disebut sebagai orang yang memiliki kemampuan dalam membangun hubungan.Kemampuan itu sangat penting dalam mengembangkan jejaring bisnis.

Kemampuan itu seharusnya menjadi unsur kompetensi yang dimiliki karyawan.Semakin tinggi atau meratanya kompetensi membangun hubungan bisnis stratejik di kalangan karyawan khususnya posisi manajer ke atas semakin mampu perusahaan bersaing dalam pasar global.

Mencari Keseimbangan

Johnson & Johnson (J&J)  percaya bahwa sangat penting untuk memulaidiskusipendidikandanpengembangandengan tujuan bisnis perusahaan. Mencari Keseimbangan dalam kepemimpinan,terdapat  tiga tujuan dasar:

1.      Pertumbuhan garis atas. Melalui penelitian dan pengembangan investasi, aliansi baru atau merger dan akuisisi.

2.      Meningkatkan daya saing. Mengurangi biaya secara agresif tanpa peningkatan harga.

3.      Keunggulan organisasi. Menemukan dan mengembangkan orang-orang hebat.

Memfokuskan pada Isu Utama

Pengembangan kepemimpinan perusahaan memfokus pada isu utama seperti nilai-nilai dan strategi perubahan merupakan sesuatu yang vital dalam organisasi. Pada saat yang sama unit-unit bisnis perusahaan memusatkan perhatian pada tantangan spesifik operasi mereka. Semua praktik terbaik organisasi dipelajari, diciptakan.

Mengaitkan Pengembangan Sumber Daya dengan Pengalaman Bisnis

Praktik-praktik terbaik organisasi secara hati-hati membangun tim pengembangan organisasi dengan menekankan pentingnya kedua hal yaitu pengembangan sumberdaya manusia dan pengalaman bisnis.

Fokus Internal, Menyadari Eksternal

Tuntutan bisnis baru perlu berubah dalam praktik terbaik organisasi, tetapi tentu tidak membuat kerangka kerja bagaimana membuat berubah.Organisasi dengan praktik terbaik menyadari untuk membuat berubah, proses pengembangan kepemimpinan harus pas dengan budaya organisasinya. Langkah pertama proses pengembangan kepemimpinan dikaitkan dengan meminta input langsung customer perusahaan. Lima alat untuk melakukan analisis kebutuhan yang tepat:

1.        Menggunakan garis eksekutif dalam posisi pengembangan sumber daya manusia

2.        Program steering committees

3.        Hubungan formal dengan upaya merencanakan strategi

4.        Perbincangan luas dengan pemimpin-pemimpin bisnis

5.        Survey kustomer internal dan eksternal.

Orang Yang Tepat pada Program Yang Tepat

Tipe individual harus sesuai dengan tipe program dalam proses pengembangan kepemimpinan. Melihat dari tujuan pengembangan kepemimpinan dapat dipilih siap yang akan menjadi peserta.

Tidak Mengajarkan Seperti Pengalaman

Teknologi sangat berguna untuk penyebaran pengetahuan tetapi tidak dapat mengganti kekuatan pengajaran, dengan mengumpulkan para pemimpin bersama-sama memecahkan masalah nyata.

Menghubungkan Pengembangan Kepemimpinan dengan Suksesi Kepemimpinan

Proses pengembangan kepemimpinan dikaitkan dengan upaya perencanaan suksesi organisasi.

Bab Kedua dan Bab Ketiga memberikan ide pembahasan tentang pencarian kualifikasi kepemimpinan melalui proses pelatihan.

ARTHUR ANDERSEN: PENCARIAN KUALIFIKASI

Kulifikasi seorang pemimpin yang menonjol menjadi penggerak serta sarana untuk mencapai kesuksesan organisasi tertinggi.Untuk dapat mewujudkan visi dan mengemban misinya, seorang pemimpin yang efektif  harus mempunyai kemampuan untuk mengurus kebutuhan,  dinamika aset dan modal intelektual yang melekat pada individu-individu dalam satu kesatuan organisasi seperti mengkreasikan pengetahuan, meningkatkan modal intelektual dan mentrasformasikan modal intelektual menjadi modal moneter.

Arthur Andersen membantu klien mencari cara-cara baru membuat, mengelola dan mengukur nilai dalam perubahan yang cepat dalam ekonomi global.  Dengan ketrampilan tingkat dunia dalam asuransi, pajak, konsultan dan keuangan perusahaan mempunyai lebih dari 72000 orang dalam 385 lokasi dalam 84 negara yang tergabung dalam worldwide tunggal mengoperasikan struktur yang mendorong penemuan, sharing pengetahuan, dan focus pada kesuksesan klien.

Andersen’s Partner Development Program (PDP)

PDP dibentuk tahun 1994 membantu lebih dari 4000 partner dengan kompetensi-kompetensi yang mereka butuhkan untuk para pemimpin-pemimpin perusahaan dalam menyikapi pasar global.Satu tantangan PDP adalah kenyataan bahwa Andersen adalah perusahaan dengan banyak pemilik.Target audien PDP adalah semua partner dalam Andersen.Andersen adalah bukan perusahaan tetapi partnernya para eksekutif.

Tim PDP

Tujuan dari PDP tim adalah

1.        Untuk mendapatkan dan mempertahankan komitmen pemimpin pada program.

2.        Untuk memberikan keselarasan dengan strategi Andersen

3.        Untuk menawarkan kualitas kelas dunia dan merancang program instruksional

4.        Untuk mengkomunikasikan ke atas, kebawah dan antar organisasi

5.        Untuk mengembangkan dan mempertahankan peran koordinator kantor lokal

6.        Untuk mengembangkan, meneliti, mengevaluasi dan secara kontinu meningkatkan program

GENERAL ELECTRIC: PEMENTASAN AWAL UNTUK REVOLUSI PERUSAHAAN

General Electric (GE) dibentuk untuk membuat banyak patent dari Thomas A. Edison.Sekarang perusahaan meliputi tidak hanya alat-alat menghasilkan, mendistribusikan dan menggunakan listrik, tetapi juga bidang yang beraneka ragam seperti computer, produk ruang dan udara, tenaga nuklir, dunia plastic dan layanan keuangan.

Pemimpin pendahulu Jack Welch membuat penggunaan maksimum pusat pendidikan perusahaan di Crotonville Newyork.The Company’s Corporate Leadership Development (CLD) membuat, mengidentifikasi dan transfer pembelajaran organisasi. Welch juga menekankan bahwa peran utama sebagai pemimpin adalah mengajarkan pada yang lain.

CLD mempunyai kesinambungan kursus, pelatihan dan workshop yang merupakan titik transisi kunci karir perorangan.Ini meliputi Work-Out, RAMMP Matrix, the Change Acceleration Process, Productivity Best Practice dan Six Signa GE Quality.

Bab Keempat, disajikan gambaran investasi yang mengalami perkembangan yang berhasil melalui sebuah proses kepemimpinan yang baik.

HEWLETT-PACKARD: KEANEKARAGAMAN DAN PENGEMBANGAN MELALUI DESENTRALISASI

HP telah memperbarui The HP Way untuk mempertahankan operasi-operasi mereka. Simbol paling jelas dari pembaruan ini adalah CEO baru Carly Fiorina, yang memiliki kesempatan  menggerakkan HP ke dunia baru. HP mempertahankan desentralisasi organisasi, dan secara konstan berupaya untuk menjaga struktur organisasinya.Dengan pengorganisasian, unit-unit bisnis sebagai grup dioperasikan secara terpisah dalam pengelolaan keuntungan dan kerugian organisasi.

Untuk membantu karyawan belajar budaya ini dan memberikan pendidikan untuk pekerjaan, HP mempunyai Corporate Education Group. Corporate Education Focus pada pengembangan eksekutif, dan pengembangan kepemimpinan secara keseluruhan adalah tim Business Leadership Development (BLD). Program pengembangan akselerasi (ADP) dibuat oleh BLD untuk memberi kesempatan para pemimpin mengembangkan ketrampilan yang dapat membantu mereka menghadapi tantangan baru.

Bab Kelima, Kerangka Kerja Kepemimpinan mengemukakan tiga komitmen dasar, yaitu 1) komitmen terhadap kredo, 2) komitmen terhadap manajemen yang desentralisasi, dan 3) komitmen terhadap rencana jangka panjang.

JOHNSON & JOHNSON: KERANGKA KERJA KEPEMIMPINAN

Tiga prinsip bisnis Johnson & Johnson adalah komitmen pada J&J Credo, komitmen pada desentralisasi manajemen dan komitmen pada jangka panjang. Corporate Education & Development (CED) suatu organisasi yang terdiri dari 50 orang yang dipilih untuk menguatkan kepemimpinan J&Jdalam memenuhi kebutuhan kapabilitas organisasi untuk memenangkan pasar global. Mereka akan mencapai misi ini melalui pendidikan, pengembangan, layanan konsultasi performen  kelas dunia.

Bagian dari pengembangan J&J strategi adalah untuk mempunyai 90.000 pemimpin perusahaan.Materi pelajaran didistribusikan secara elektronik lebih mudah, murah dan cepat.Homepage pendidikan dan pengembangan terhubung ke navigator pendidikan dan jaringan info J&J, suatu orientasi web site.Karyawan dapat mengambil kursus tradisional, menggunakan peralatan online atau belajar dari paper program.

Bab Keenam dan Bab Ketujuh memfokuskan pembicaraan pada pentingnya melakukan investasi.Pada bagian ini juga disajikan analisis perubahan budaya dalam perbankan dengan membandingkan antara church model dengan learning organization model.Tantangannya Pada program ini adalah cara-cara lama tidak lagi bekerja.

ROYAL DUTCH SHELL: LEAP UNTUK TETAP MENJADI PERUSAHAAN YANG HIDUP

Royal Dutch Shell membuat LEAP (Leadership and Performance Program) pada pertengahan 90an untuk memberikan tenaga dan melepaskan bakat-bakatnya. Tantanganya adalah untuk menciptakan pemimpin di semua level di seluruh organisasi, dan untuk menyukseskan program yang membutuhkan partisipasi dari setiap orang di Shell.

            Staf LEAP dan CMD (Committee of Managing Directors) mempercayai bahwa 10 sampai 20 persen karyawan harus menyelesaikan proses LEAP sebelum organisasi mulai berubah secara prematur. 

            Proses pembelajaran LEAP terintegrasi dengan bisnis yang sedang berjalan dari Shell. Menggunakan proyek tim dari pada kelas tradisional, membuat proses lebih menarik dan memungkinkan individu menyesuaikan penawaran LEAP pada kebutuhan spesifik bisnis.

THE WORLD BANK: YANG PALINGPENTING INVESTASI

            Bank dunia men-support lebih dari 6000 proyek pengembangan di 140 negara dengan keuangan $300 billion untuk 50 tahun.Tantangannya adalah cara-cara lama tidak lagi bekerja.

James Wolfensohn, sebagai presiden pada tahun 1995, men-setting arah pendidikan baru untuk bank. Ia membubarkan program pengembangan kepemimpinan lama dan membuat EDP (Executive Development Program). EDP program untuk semua manajer dalam mengasah dan mengembangkan keterampilan, karakteristik dan kualitas kepemimpinan mereka.

Hasil positif dari perubahan ini termasuk catatan performen pada sejumlah bidang dan umpan balik yang sangat baik dari klien.Bagaimanapun tantangan tetap yang paling besar adalah mempertahankan standar tinggi dan tingkat performen.

Bab Kedelapan membahas tentang pengembangan kepemimpinan dari berbagai aspek, seperti pelatihan, mentoring dan pembekalan.Corporate university membuktikan Komitmen kepemimpinan bisnis melanjutkan belajar sebagai sumber dari keuntungan kompetitif.Universitas ini menghubungkan pembelajaran karyawan ke seluruh strategi perusahaan, dan hasil corporate university adalah menjadi jaringan pengikat organisasi, dan program pembelajaran mereka adalah peristiwa awal untuk menghendalikan bisnis.

CORPORATE UNIVERSITIES: SATURN SEBAGAI SUATUMODELSUMBER KEUNTUNGAN KOMPETITIF

Komitmen kepemimpinan bisnis melanjutkan belajar sebagai sumber dari keuntungan kompetitif dibuktikan di Corporate University.Universitas ini menghubungkan pembelajaran karyawan ke seluruh strategi perusahaan, dan hasil corporate university adalah menjadi jaringan pengikat organisasi, dan program pembelajaran mereka adalah peristiwa awal untuk mengendalikan bisnis.

Saturn Motor mempunyai suatu Eksemplas Corporate University. Setiap karyawan mempunyaiIndividual Training Plan (ITP) dirancang untuk mempertemukan kebutuhan-kebutuhan individual untuk pekerjaan mereka untuk tahun mendatang, dan setiap karyawan mengikuti 92 jam training per tahun. Untuk menjaga jalur progress training, Saturn Central Education melacak sistem rumah semua ITPs.Sistem yang dapat mengakses setiap training titik-orang di Saturn, memuat abstrak kursus, jadual kelas, instruktur/jadual fakultas.

Bab Kesembilan memberikan gambaran secara detil tentang perubahan yang dibuat oleh universitas-universitas terkemuka didunia dalam manajemen kepemimpinan.

UNIVERSITIES: BELAJAR MENDENGARKAN

Lima universitas yang mendapat pesanan dan direspon secara sukses oleh pasar: Harvard Business School, London Business School, Institute for Management Development, Thunderbird dan Graziadio School.  Memiliki kursuslain-lain yang sangat menarik dan pendekatannya menjanjikan dalam pendidikan eksekutif. Sebagai universitas yang membimbing organisasi, mencampur, menggabung, menyesuaikan, dan membuat format-format baru, pendidikan eksekutif masa depan dan akademisi hanya dapat lebih terang.

Bab Kesepuluh terfokus pada hal yang membahas tentang kreativitas kepemimpinan dan organisasi belajar yang melibatkan keikutsertaan masyarakat sebagai partner.Fenomena yang muncul secara alami dari kesempatan dalam setiap bidang, pertumbuhan pasar dan tekanan bisnis.Sebagai gabungan (universitasdan perusahaan), bukan sekolah bisnis yang sebenarnya, tetapi mereka melakukan sesuatu yang sangat kuat dari sumber daya sekolah bisnis.

LEADERSHIP DEVELOPMENT FIRMS: WAJAH BARU DARI KOMPETISI

Society for Organizational Learning (SoL) bukan universitas atau perusahaan konsultan dalam arti biasa.SoL adalah gabungan dari universitas dan perusahaan konsultan.Fenomena ini merupakan hal alami dari kesempatan dalam bidang, pertumbuhan pasar dan tekanan bisnis.Sebagai gabungan, bukan sekolah bisnis yang sebenarnya, tetapi mereka melakukan sesuatu yang sangat kuat dan sesuatu dari sumber daya sekolah bisnis. Sebagai contoh Cam Danielson adalah presiden dari Kelley Executive Partners, yang mana adalah lengannya pendidikan eksekutif dari Indiana University Business School

Bab Kesebelas, sebagai penutup buku ini, diakhiri dengan tulisan mengenai bagaimana mensinergikan 5 perkembangan strategis dalam kepemimpinan, yang meliputi 1) awareness, 2) anticipation, 3) action, 4) alignment, dan 5) assesment

TANTANGAN STRATEGIS

Membuat Strategi Pengembangan Kepemimpinan

Penyebarluasan suatu strategi kedepan tidak cukup membawa perubahan atau pengembangan kepemimpinan untuk tujuan-tujuan CEO. Lima langkah yang dibutuhkan untuk membuat perubahan nyata:

Kesadaran (awareness)

Menciptakan suatu proses untuk membangun ketrampilan kepemimpinan, kemampuan dan teknik secara internal maupun eksternal.

Antisipasi (anticipation)

Program pengembangan kepemimpinan yang terbaik selalu menekankan masa depan dari pada masa lalu dan yang ada sekarang.

Berorientasi masa depan, merencanakan stategi desentralisasi, analisis skenario dan menggunakan metode delphi untuk mengantisipasi pembelajaran dalam mengembangkan kepemimpinan.

Tindakan (action)

Tujuan proses pengembangan kepemimpinan yang intinya menyiapkan pemimpin dalam menghadapi dunia nyata.

Penyelarasan (alignment)

Sebagai bagian yang selaras antara pengembangan kepemimpinan dan sistem korporat bahwa program pendidikan dalam pengembangan kepemimpinan memiliki ikatan dengan proses suksesi.

Penilaian (Assesment)

Organisasi yang baik selalu mengkaji dampak dari proses pengembangan kepemimpinan

Tabel 1. Strategi Pengembangan Kepemimpinan

PENUTUP

Kecenderungan  pengembangan kepemimpinan di suatu perusahaan ditujukan untuk mempercepat para karyawan (manajemen dan non-manajemen) masuk ke dalam suatu lingkungan baru dimana mereka dapat mengembangkan kompetensi dan kapabilitasnya.

Konsekuensi logis, untuk membuat organisasi mempunyai daya kompetitif yang lebih berkelanjutan (sustainable) dan lebih sulit ditiru adalah investasi sumber daya manusia.Semakin disadari bahwa ancaman nyata terbesar terhadap stabilitas perekonomian kita adalah angkatan kerja yang tidak siap (workforce illeguipped) untuk menghadapi tantangan-tantangan diabad ke 21.

Program pengembangan kepemimpinan dirancang untuk memberikan peserta berbagai pengalaman yang memperluas perspektif, ketrampilan, fleksibelitas, dan keefektifan mereka. Termasuk kemampuan memahami, menghormati nilai-nilai budaya yang berbeda; memperbesar kreatifitas dan membantu pemimpin berpikir “keluar dari kotak”; membuat lebih luas, lebih sistemik memendang organisasi dan isu-isunya, dan mencari non tradisional pendekatan untuk menyelesaikan masalah. Pembekalan semua pengalaman, diskusi dan pelajaran yang sangat luas. Para eksekutif harus mengidentifikasi apa yang mereka telah pelajari dan pemahaman apa yang didapat dari pembelajaran yang telah disediakan.

Investasi ini terutama ditekankan pada peningkatan kesehatan,pendidikan dan pelatihan kerja. Esensi investasi dalam sumberdaya manusia adalah pengeluaran-pengeluaran yang ditujukan pada peningkatan kapasitas produktif manusia. Justifikasi logis pengeluaran-pengeluaran tersebut adalah bahwa tenaga kerja yang produktif, dan selanjutnya, peningkatan produktivitas berarti peningkatan returns.

Critical Review on Journal:

Knowledge Sharing Practices: Analysis of a Global Scandinavian Consulting Company

1.   Identitas Jurnal

Nama Jurnal       : Electronic Journal of Knowledge Management

Nomor                : Volume 4 Issue 2 2006 (109 -116)

Judul Jurnal        : Knowledge Sharing Practices: Analysis of a Global Scandinavian Consulting Company

Penulis                : Aurilla Arntzen Bechina and Thommy Bommen

1.      Deskripsi Jurnal  :

Karena lingkungan bisnis yang berubah sat ini, organisasi menghadapi tantangan daya saing global. Selain itu, organisasi dihadapkan lebih banyak dan lebih cepat tentang isu-isu seperti teknologi perubahan, siklus produk semakin singkat, terjadi perampingan, dan volatilitas pasar yang tinggi.  Untuk mengatasi ini, tantangan organisasi adalah harus mampu mengelola pengetahuan secara terdistributif diversifikatif. Pengetahuan adalah pusat tetapi bahkan lebih dari itu adalah pemahaman dari mengetahui proses, dan pembelajaran dan proses transfer/berbagi pengetahuan (Küpers, 2005, Apostolou, 1999). Perusahaan perlu memahami dan  memanfaatkan pengetahuan, menyadari isu penting untuk menciptakan lingkungan kerja yang mendorong mekanisme berbagi pengetahuan dan memperlajri kemampuan di dalam organisasi. Hal ini juga diakui bahwa berbagi pengetahuan merupakan mekanisme sangat kompleks untuk mempromosikan proses dalam organisasi(Allix, 2003).

Definisi pengetahuan adalah "Pengetahuan adalah keyakinan yang mampu meningkatkan kapasitas individu untuk mengambil tindakan "(Ayer, 1956). Davenport (2000) mendefinisikan pengetahuan sebagai "cairan campuran berbingkai pengalaman, nilai informasi, kontekstual dan wawasan ahli yang memberikan kerangka kerja untuk mengevaluasi dan menggabungkan pengalaman baru dan
informasi ". Menurut (Brooking, 1999) pengetahuan didefinisikan "sebagai informasi dalam konteks dengan pemahaman untuk menerapkan pengetahuan itu. "

Tujuan utama dari penelitian kami adalah untuk secara empiris menyelidiki pengetahuan berbagi dan belajarmekanisme dalam konsultasi Skandinavia duniaperusahaan. Studi awal kami didasarkan padafenomenologi pendekatan, yang memeriksaberbagai struktur pengalaman mulai dari persepsi aktivitas, sosial dan linguistik melibatkanmakna, komunikasi, pemahaman, suasana hati, dll (Banning, 1995). Selanjutnya, penelitian bertujuan untuk mengklasifikasikan, menggambarkan, menafsirkan dan menganalisis struktur dari pengalaman orang-orang untuk generasi tertentu  tentang berbagi pengetahuan dengan mempertimbangkan kerangka   dimensi organisasi dan sosial. Tulisan ini berfokus pada identifikasi faktor organisasi yang berdampak pada proses berbagi pengetahuan dalam dan antar-departemen di
sebuah perusahaan konsultan global Skandinavia.

Dalam penelitian ini dipilih pendekatan empiris berdasarkan pengamatan perilaku berbagi pengetahuan dan proses belajar individu dalam kelompok mereka. pendekatan  ini   dalam konteks sosialdengan   mencoba untuk memahami  fenomena sosial berdsarkan pengamatan. Selain itu, penelitian juga mengumpulkan dan menganalisis berbagai dokumen perusahaan termasuk laporan, catatan intern, konten repositori pengetahuan, dan makalah. Ini memberikan gambaran lebih komprehensif tentang proses berbagi Pengetahuan. Pada akhir investigasi empiris,
harus dapat menjawab secara global pertanyaan dasar penelitian: "Apa saja indikator yang memfasilitasi atau menghambat mekanisme berbagi pengetahuan? " Analisis dan interpretasi (Hermeneutika) dari data yang dikumpulkan mengacu pada keterampilan kognitif dan pemikiran para peneliti / pengamat (Agostini, 2000). Oleh karena itu, penelitian lebih lanjut  harus dilakukan untuk mengkonfirmasi atau menolak hasil penelitian ini.

Berdasarkan temuan penelitian diketahui bahwa faktor  terpenting yang perlu dipertimbangkan seperti   pengetahuan bersama, kualitas/relevansi, kecepatan transfer, pengirim dan penerima perspektif (kapasitas serap), budaya, kepercayaan, motivasi, lingkungan kerja. Dalam konteks perusahaan konsultan, telah teridentifikasi dan diklasifikasikan tiga jenis pengetahuan seperti eksplisit, tacit dan implisit.   Berdasarkan informasi dan data  yang dikumpulkan melalui wawancara dan observasi,  diketahui  bahwa  kurangnya atau sangat sedikit kesempatan  pertukaran pengetahuan dan antar pekerja atau klien untuk bertemu, bersosialisasi dan secara formal membahas topik yang menarik. Selain berdasarkan pengamatan, analisis data mengidentifikasi indikator penting yang mempengaruhi proses berbagi pengetahuan, seperti sikap kepercayaan pengirim dan penerima, suasana hati, perilaku oportunistik. Indikator ini dikelompokkan sebagai "modal sosial" dari organisasi. Indikator lain yang memainkan peran penting dalam mendorong proses berbagi pengetahuan yaitu terkait dengan  penghargaan dan insentif. Dengan kata lain, dapat disimpulkan bahwa factor penghambat utama dalam meingkatkan kinerja organisasi adalah lemahnya budaya berbagi pengetahuan yang disebabkan oleh sedikitnya waktu dan kesempatan bagai karyawan bertemu dan mendiskusikan hal-hal baru yang menarik perhatian mereka.

2.      Analisis/Review

Lembaga pendidikan atau perusahaan bisnis termasuk lembaga konsultan seperti Global Scandinavian Consultant Company,  pada hakikat adalah sebuah organiasai. Namun apakah organisasi tersebut dapat dikatakan sebagai organisasi belajar, sangatlah tergantung kepada atribut dan karakteristik yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Organisasi Belajar adalah sebuah organisasi yang memiliki atribut dan karakteristik tertentu (Garvin, 1993; Watkins dan Marsick, 1994, Marquardt, 2002). Pendapat ini menunujukan bahwa sebuah organisasi akan dianggap sebagai organisasi belajar bila memiliki atribut dan cirri tertentu. Atribut yang dimaksud di sini adalah sejumlah praktek belajar yang terjadi dalam organisasi tersebut, termasuk di antaranya bagaimana praktek berbagi pengetahun yang terjadi dalam sebuah organisasi.

Banyak hal yang dapat mencirikan bahwa sebuah organisasi belajar, di antaranya adalah bilamana berfungsinya elemen-elemen organisasi belajar. Menurut (Hunt dan Morgon, 1996; Watkins dan Marsicks, 1997), ada tiga  elemen organisasi belajar, yaitu 1) praktek belajar individu, 2) praktek belajar kelompok, 3) praktek belajar organisasi. Selanjutnya  Goh dan Richards (1997) juga menambahkan lima elemen strategis LO,  meliputi: (1) kejelasan misi dan visi, (2) komitmen pemimpin dan pemberdayaan, (3) eksperimentasi dan transfer motivasi (4) pengetahuan efektif, dan (5) pemecahan masalah kelompok. Elemen kedua (praktek belajar kelompok) dan elemen ketiga (praktek belajar organisasi), mengindikasikan betapa pentingnya berbagi pengetahuan antara anggota bagi sebuah organisasi. Bahkan menurut hasil penelitian Hishamudin dkk (2010: 10) dalam penelitiannya yangberjudul “Learning organization elements as determinants of organizational performance of non-profit organizations (NPOs) in Singapore” membuktikan bahwa elemen praktek belajar organisasi adalah yang memiliki hubungan yang positif dan signifikan dalam meningkatlkan kinerja organisasi non-profit (NPOs) di Singapura.

Menurut Senge (1990:3), organisasi belajar adalah “… organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nutured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together.” Teori Peter Senge ini mengindikasikan bahwa organisasi adalah merupakan wadah bagi seseorang atau sekelompok  orang secara terus menerus meningkatkan kemampuannya untuk mewujudkan apa yang  mereka inginkan, merupakan wadah bagi pemikiran-pemikiran yang baru dikembangkan, tempat mencurahkan  aspirasi individu dan kolektif, dan tempat orang secara terus menerus belajar  secara bersama-sama.

Selanjutnya Senge (1994:11) juga menyatakan bahwa “Building Shared Vision. If any one idea about leadership has inspired organizations for thousands of years, it's the capacity to hold a shared picture of the future we seek to create. One is hard pressed to think of any organization that has sustained some measure of greatness in the absence of goals, values, and missions that become deeply shared throughout the organization”. Pernyataan ini lebih menekankan kepada pentingnya berbagi pengetahuan (shared vision/sharing knowledge) antar sesam anggota organisasi. Bila tidak terjadi berbagi pengetahuan dalam sebuah organisasi, maka sesungguhnya tidak terjadi proses belajar dalam organisasi tersebut dan tidak dapat dikatakan sebagai organisasi belajar. Jika kondisi ini terjadi dalam sebuah organisasi, maka bagi organisasi tersebut akan sulit untuk berkembang bahkan untuk bertahan sekalipun.

David Garvin’s dalam video yang berjudul:  “Building A More Effective Learning Organization  menyatakan bahwa sesungguhnya oraganisasi belajar adalah “Improving What We Do and How We do it”. Selanjutnya, dalam presentasinya ia pun menyatakan “doing what we want to do and doing what we know”. Kedua pernyataan tersebut menggambarkan bahwa untuk mampu meningkatkan dan mengetahui bagaimana kita melakukan sesuatu, dibutuhkan yang namanya belajar. Melalui belajar dapat mengarahkan kita kepada peningkatan prestasi kerja juda dapat membimbing kita untuk melakukan hal yang terbaik. Sebatas mengetahui saja, belumlah mampu merubah kinerja kita, namun mengerjakan apa yang kita ketahui dan membagikan pengetahuan tersebut kepada sesame anggota organisasi akan membawa organisasi tersebut pada puncak kejayaannya (golden era). Atau dengan kata lain, Organisasi belajar pada hakikatnya adalah mengetahui dan melakukan. Pertama-tama  adalah melakukan apa yang ingin kita lakukan, kemudian melaklukan apa yang kita ketahui.  Dengan kata lain, organisasi belajar adalah tempat seseorang atau sekelompok untuk melakukan apa yang ia ketahui, berbagi pengetahuan, mengelola pengetahuan, dan belajar secara bersama-sama untuk meningkatkan kinerja organisasi

Marquardt (2002:236) mendefinisikan  organisasi belajar adalah “Learning organizations are places where global success is more possible, where quality is more assured, and where energetic and talented people want to be”. Dalam pengertian ini organisasi belajar merupakan tempat orang untuk melakukan kegiatan belajar secara bebas untuk memperbaiki keadaanya, sesuai dengan yang ia inginkan. Dalam organisasi belajar memungkinkan orang untuk meraih keberhasilan secara bersama-sama. Selanjutnya Marquardt (2002:211) memberikan inspirsai tentang 16 langkah membangun organisasi belajar. Pada langkah ke-5 yaitu “komunikasikan visi dan organisasi belajar” dan langkah ke-8, yaitu “Merubah budaya organisasi  menjadi budaya belajar dan perbaikan terus menerus”, merupakan dorongan kuat agar sebuah organisasi terus menerus melakukan perbaikan melaui mekanisme belajar dan berbagi pengetahuan.

Reid Bates and Samer Khasawneh (2005:99) dalam artikelnya yang berjudul Organizational learning culture, learning transfer climate and perceived innovation in Jordanian organizations   menyatakan bahwa “If an organizational learning culture is to lead to innovation and long-term performance improvement, then the production and sharing of knowledge must be accompanied by efforts at applying or transferring that knowledge in ways that help the organization function more effectively”(International Journal of Training and Development). Pernytaan ini secara spesifik mengungkapkan bahwa betapa pentingnya budaya belajar, iklim transfer belajar dan berbagi pengetahuan bagi sebuah organisasi. Karena dengan budaya dan iklim belajar serta berbagi pengetahuan dalam sebuah organisasi dapat melahirkan sebuah inovasi dan meningkatkan kinerja organisasi.

Selanjutnya, berkaitan dengan kinerja organisasi, Durtina (1984) menyarankan dua kunci ukuran kinerja, yang meliputi: (i) efektivitas pelayanan dan program - sejauh mana program atau layanan dapat mencapai sasaran yang tepat yaitu smasyarakat sesuai dengan tujuan, dan (ii) efisiensi organisasi atau pengelolaan sumber daya untuk mencapai tujuan program atau menghasilkan jasa. Pendapat ini mengisyaratkan bahwa sebuah organisasi belajar mengutamakan efektivitas pelayanan dan efisiensi dalam pengelolaan sumber daya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Berdasarkan hasil penelitian di atas, diketahui bahwa faktor  terpenting yang perlu dipertimbangkan bagi sebuah organisasi adalah seperti; pengetahuan bersama, kualitas/relevansi, kecepatan transfer, perspektif pengirim dan penerima (kapasitas serap), budaya, kepercayaan, motivasi, lingkungan kerja.  Berdasarkan informasi dan data  yang dikumpulkan melalui wawancara dan observasi,  diketahui  bahwa  kurangnya atau sangat sedikit kesempatan  pertukaran pengetahuan dan bertemu antar pekerja atau klien, bersosialisasi dan secara formal membahas topik yang menarik dapat menurunkan kinerja organisasi. Dengan demikian, dapat dipahami bahwa berbagi pengetahuan baik melalui saluran formal, informal ataupun nonformal sangat dibutuhkan untuk menumbuhkan budaya bealajar dan iklim belajar dalam sebuah organsiasi.

3.      Kesimpulan

Secara umum, penelitian membahas tentang peranan praktek berbagi penegtahuan dalam sebuah perusahaan global konsultan di Scandinavia. Secara spesifik, dapat disimpulkan bahwa peran berbagi pengetahuan (sharing knowledge/shared vision)  dalam sebuah organisasi sangatlah strategis. Karena hal ini dapat mempengaruhi kinerja sebuah organisasi.  Sebuah organisasi yang kurang memperhatikan praktek berbagi pengetahuan baik antara pimpinan dan karyawan atau antar karywan dapat menurunkan kinerja organisasi dan sangat sulit untuk mengembangkan organisasi bahkan untuk bertahan sekalipun.

4.      Referency

Amy HA (2008). Leaders as facilitators of individual and organizational learning. Leader. Org. Dev. J. 29(3):

Argyris C, Schon D (1996). Organizational learning II: Theory, method, and practice. Reading, M.A.: Addison-Wesley.

Küpers, W., & Jäger, U., (2005) Knowing As A Processional Event In Organisations - Inter-Relating Advanced- Phenomenology And Process-Philosophy For An Integrative Research Agenda. The First Organization Studies Summer Workshop on Theorizing Process in Organizational Research. Santorini, Greece.

Marquardt, M.J (2002) Building The Learning Organization. New York : McGrav-hill

Reid Bates and Samer Khasawneh,(2006),  Organizational learning culture, learning transfer climate and perceived innovation in Jordanian organizations, International Journal of Training and Development 9:2 ISSN 1360-3736

Senge, Peter M ( 2003) The Fifth Dicipline. The Art and Practice of The Learning Organization,  New York: Doubleday

Conciseness (Jumlah kata  = 1.819 kata)